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长三角一体化纲要:鼓励各港口集团交叉持股强化合作

张柏芝感慨婚姻

    

  原标题:长三角区域一体化发展规划纲要:鼓励各港口集团采用交叉持股等方式强化合作

  12月1日,中共中央、国务院印发了《长江三角洲区域一体化发展规划纲要》。

  在第五章“提升基础设施互联互通水平”第一节“协同建设一体化综合交通体系”中,内容包括共建轨道上的长三角;提升省际公路通达能力;合力打造世界级机场群以及协同推进港口航道建设等四方面。

  其中,在协同推进港口航道建设方面,《纲要》提到,推动港航资源整合,优化港口布局,健全一体化发展机制,增强服务全国的能力,形成合理分工、相互协作的世界级港口群。

  《纲要》明确,围绕提升国际竞争力,加强沪浙杭州湾港口分工合作,以资本为纽带深化沪浙洋山开发合作,做大做强上海国际航运中心集装箱枢纽港,加快推进宁波舟山港现代化综合性港口建设。

  在共同抓好长江大保护的前提下,深化沪苏长江口港航合作,苏州(太仓)港建设上海港远洋集装箱运输的喂给港,发展近洋航线集装箱运输。加强沿海沿江港口江海联运合作与联动发展,鼓励各港口集团采用交叉持股等方式强化合作,推动长三角港口协同发展。

  《纲要》还指出,加快建设长江南京以下江海联运港区、舟山江海联运服务中心、芜湖马鞍山江海联运枢纽、连云港亚欧陆海联运通道、淮河出海通道,规划建设南通通州湾长江集装箱运输新出海口、小洋山北侧集装箱支线码头。

  完善区域港口集疏运体系,推进重点港区进港铁路规划和建设。加强内河高等级航道网建设,推动长江淮河干流、京杭大运河和浙北高等级航道网集装箱运输通道建设,提高集装箱水水中转比重。

责任编辑:王帅

当前文章:http://www.chinazhuli.com/news/683622.html

发布时间:06:29:51

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那些学习华为的企业,为什么大多都失败了?

    

 

    

  华为的成功吸引了越来越多的企业关注,大量企业把华为作为学习的标杆,有的企业甚至提出要成为某个领域的华为。然而,那些号称向华为学习的企业,大部分都走上了失败的道路。

    

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  作者 | 吴建国

    

  来源 | 本文节选自《华为团队工作法》

    

  11月13日,BBC发布了《华为是谁》纪录短片,这部纪录片以独特视角再现了华为的成长历程,首次呈现很多不为人知的故事。第一集《白手起家》,讲述了创始人任正非先生的个人经历以及创立华为的过程。

    

  1987年,44岁的任正非与五位合伙人集资2.1万元成立了华为公司,起初做交换机代理销售,后来供应商不供货了,就被逼到做自己的通信产品。华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业,成长为突破1 000亿美元营收、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业,用了30 年时间。

    

  华为的成功吸引了越来越多的企业关注,大量企业把华为作为学习的标杆,有的企业甚至提出要成为某个领域的华为。然而,那些号称向华为学习的企业,大部分都走上了失败的道路。

    

    

  华为的发展经历了30年,华为的文化、战略以及经营管理的重大方向与原则,都与任正非的个人思想密切相关。华为今天的成就,得益于在任正非的领导下组织能力的不断进化,得益于企业文化的经营锻造。任正非说过“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。”杰克韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。可见企业文化在企业发展过程中是处于灵魂和决定性地位的。

    

  失败根源:文化与制度两张皮

    

  时下最流行的两股学习热下北阳光灿烂的日子_热门资讯网浪中,学阿米巴的企业如过江之鲫,但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个;学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛,但真正领悟华为“以客户为中心,以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。一位苦学华为十数年而不得要领的企业家就曾无奈的说:华为经验好是好,就是我们学不了!

    

  无论华为、阿里巴巴,还是亚马逊、谷歌等优秀企业,尸鬼_热门资讯网以客户为中心或者客户第一,都是企业发展的不二法则。华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的。因此,任何损害客户价值的行为,任何不利于客户长期利益的行为,在华为都被坚决地否定。

    

  然而,很多号称学习华为的企业口口声声喊着“以客户为中心”,却仅仅体现在口号上而没有在制度上信守宣言,最后反而演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。

    

  还有一部分企业,表面上看好像是以客户为中心,但实际的做法却走向了反面。比如,信奉所谓“客户就是上帝”“客户说的永远都是对的”。这样就是不经思考想当然地把客户的要求作为客户的价值主张,同样也是在损害客户的利益。再比如,仅仅盯着客户当前的需求,忽略了潜在的市场和客户需求的动态变化,让企业无法在不确定的市场环境、快速变化的客户需求中长期实现客户的梦想。

    

  难道我们真的学不了华为吗?其实并不是。学习华为,不是学习其当下各种靓丽的结果,而是学过程,学习其成长路径,学习其背后看不见的东西。曾担任华为人力资源副总裁、任正非钦点的华为人才体系构建者之一吴建国老师在新书《华为团队工作法》中分享了办公室小野否认团队解散_热门资讯网华为企业文化建设的“三板斧”,对想要真正学到华为精神的企业极具借鉴意义。

    

  第一板斧:知行合一,明确企业文化纲要

    

  华为企业文化建设的第一板斧:明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的,愿景就是企业10年以上的远景目标,而核心价值观就是3—5条企业必须遵循的基本价值准则。首先来看华为的四大变形金刚_热门资讯网核心价值观。

    

  一是以客户为中心。华为是To B起家的,所以它讲的还是“客户”,但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户,也就是终端用户。

    

  二是以奋斗者为本。要想实现以客户为中心,对员工的要求就是以奋斗者为本。华为从来不谈“以人为本”,因为本来就是人最重要,不能以机器为本、以资本为本,必须以人为本。但必须对人进行区分,华为特别提出“以奋斗者为本”,因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。

    

  三是长期艰苦奋斗。惰怠必然会发生,降低惰怠发生概率的方案就是驱动更多人去不断奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗,而是指思想上的艰苦奋斗,也就是追求卓越。

    

  四是坚持自我批判。这是以上三者中间的一个轴心,因为上面三点都很难做到,惰怠是人的本性之一,以自我为中心是人的本性之一,喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一,改变自己是人类最大的课题,因此需要一个强有力的矫正器,不断进行自我批判,如此认知才能得到不断升华,也就是任正非说的,“必须要向我开炮,与我们的灵魂搏斗”。

    

  随着企业规模的不断扩大,仅仅依靠创始人的身体力行显然不够,必须要把践行企业核心价值观的责任落实到企业管理层身上。只有团队的领导者做到真正的知行合一,文化才能传递到整个组织。

    

  从2007年开始,华为就制定并不断优化“改进作风的八条要求”(简称华为“干部八条”)。以下是2017年最新版的内容:

    

  第一,我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。

    

  第二,我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。

    

  第三,我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。

    

  第四,我们认真阅读文件,理解指令。主管的责任是胜利,不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

    

  第五,我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。

    

  第六,我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题。

    

  第七,我绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格。第八,我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

    

  每年,华为都会检查“干部八条”的履行情况,并将之作为底线原则,用于干部的考核任免。在各级干部的言传身教下,华为的绝大多数员工都在用实际行动来践行企业文化,从而让华为赢得了客户和合作伙伴的尊重和信赖。

    

  第二板斧:道术合一,文化与制度的一致性

    

  创业的时候“知行合一”是最重要的,但是当企业超过300人或者度过创业期后,“道术合一”也开始重要起来。所谓“道术合一”,即企业希望员工怎么做,或者提倡怎么做,就要把评价激励制度与之连接到一起,否则无法赌神_热门资讯网落地。华为很厉害的一点是,它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。

    

  在所有制度建设的过程中,必须要以文化为纲,并在定稿和制度执行过程中,不断地做制度与文化的一致性审核,发现不一致的地方就要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度(例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等),也包括人事管理制度(例如人才选用、培养与激励等)。其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。

    

  中国很多企业的文化都特别强调用户至上,但实际考核评价绩效的时候,依然是以短期利润或收入为主导,将客户体验乃至客户安全底线置之不顾。还有,某家企业的企业文化倡导团队协作,但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核,既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来,更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神,评价机制引导的却是个人主义。

    

    

  华为2014 年开始增加的TUP(time unit plan,直译为时间单位计划,即奖励递延计划,本书第七章对此有专门介绍)长期激励制度,就是践行“以奋斗者为本”的核心价值观的一个范例。因为原来的虚拟股权制度,在实施十几年之后,已经暴露出严重的问题,华为出现了一大批“食利者”阶层。这些人不需要奋斗就可以拿钱。任正非一旦发现制度与文化不一致,就会立即做出调整。

    

  杰克韦尔奇曾说过,到一家公司不用看公司的文化,只要看公司的考核激励制度,就知道公司是什么文化了。任正非也说过一句话,前半句是“不让雷锋吃亏”,其实后半句更关键,“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候,他才会去当雷锋”,世界上并没有活雷锋。

    

  第三板斧:虚实合一, 企业文化落地为行动准则

    

  所谓“虚实合一”,就是要将企业文化真正落地成为所有员工的行动准则,就要把企业文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述,让大家容易看得懂、理解得到位。因此,企业就要从文化纲要的梳理阶段开始,通过集体研讨和行动学习,让大家真正理解文化内涵,并成为管理者和员工日常行为的准则。

    

  任正非在与产品研发体系一起讨论以“客户为中心”的时候就阐明了自己的理解:“以客户为中心,首先是推行基于客户需求的解决方案,做好解决方案,才能拿得到合同。华为的产品投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程,也要基于客户需求来决定是否继续或终止。”

    

  举一个最简单的例子,华为“以客户为中心”为什么践行得好?一个原因是,华为部门内部有很多会议,开会的时候经常会有一个“三段论”,即围绕今天讨论的主题展开:第一,客户的需求是什么,包括内部和外部的需求;第二,我们的解决方案是什么;第三,解决方案落地的两到三个关键举措是什么?如果开会时经常会讨论这些,讨论5次、10次、20次之后,员工就知道了,“以客户为中心”不是一句空话,而是工作的全部。

    

  以上就是华为在践行“以客户为中心”的理念过程中努力做到的三个“合一”——知行合一、道术合一、虚实合一。

    

  总结下来,我们可以简单简单地把企业文化理解为企业的“道”,道不同则不相为谋,道不正则走不远。然而,若想让道成为“真经”而不是“假唱”,就必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道术合一,才能知行合一,在实现梦想的道路上笑到最后。

    

    

  【作者简介】

    

  吴建国,华为前人力资源副总裁,企业变革与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院,日本东北大学客座教授,湖畔大学特聘教授。在华为工作期间,他是华为人才管理体系构建的核心成员,推动了华为招聘、数码宝贝_热门资讯网培训、绩效管理与薪酬体系的改革,为19万华为员工力出一孔打下坚实基础,践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长,服务的企业包括OPPO、海康威视(002415,股吧)、三一重工(600031,股吧)、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等,帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

    

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  华为是中国率先将人才作为战略资源的企业开创者,其人力资源体系是华为自成立以来持续壮大的动力和源泉。

    

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  《华为团队工作法:华为19万员工力出一孔的人才管理法则》作者:吴建国中信出版(300788,股吧)集团

    

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本文首发于微信公众号:全景财经。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

    

    

    

(责任编辑:张洋 HN080)

    

    

    

    

    

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